Il principio di Peter: perché finiamo tutti in un ruolo che non sappiamo fare

Avete mai avuto un capo palesemente incapace e vi siete chiesti come abbia fatto a finire in quella posizione? La risposta potrebbe essere racchiusa in una delle osservazioni più famose e taglienti sul mondo del lavoro: il principio di Peter, secondo cui «in una gerarchia, ogni dipendente tende a salire fino al proprio livello di incompetenza». Una battuta, all'apparenza, che nasconde però una verità scomoda e sorprendentemente confermata dalla ricerca economica.

Una promozione di troppo

Il principio fu formulato nel 1969 dall'educatore canadese Laurence J. Peter insieme allo scrittore Raymond Hull, in un libro satirico intitolato proprio Il principio di Peter. Il ragionamento è semplice e implacabile. Nelle organizzazioni, le persone vengono promosse in base ai risultati ottenuti nel ruolo che ricoprono attualmente. Un bravo venditore viene promosso a capo dei venditori, un ottimo ingegnere a dirigente, un insegnante eccellente a preside.

Il problema è che le competenze richieste dal nuovo ruolo sono spesso completamente diverse da quelle che hanno valso la promozione. Essere un venditore brillante non significa saper gestire e motivare un team; eccellere nella tecnica non vuol dire saper coordinare un reparto. Così, finché una persona è competente, continua a essere promossa; quando arriva a un ruolo in cui non è più all'altezza, smette di essere promossa e vi rimane bloccata. La conseguenza, paradossale, è che col tempo ogni posizione tende a essere occupata da qualcuno incompetente per quel ruolo.

Satira o verità scientifica?

Per decenni il principio di Peter è stato considerato poco più di una brillante provocazione, una di quelle "leggi" umoristiche sul lavoro come la legge di Murphy. Mancava una prova rigorosa che il fenomeno esistesse davvero su larga scala. Quella prova è arrivata di recente, e in modo sorprendentemente solido.

Nel 2018, tre economisti — Alan Benson, Danielle Li e Kelly Shue — hanno pubblicato uno studio dal titolo eloquente, «Promozioni e il principio di Peter», analizzando i dati di centinaia di aziende e di decine di migliaia di addetti alle vendite. I risultati hanno confermato l'intuizione di Peter: i venditori migliori avevano molte più probabilità di essere promossi a manager, ma proprio loro tendevano a diventare i peggiori capi, misurati dai risultati dei team che dirigevano. Le aziende, in altre parole, premiavano la bravura individuale con un ruolo che richiedeva competenze diverse, danneggiando sé stesse e spesso lo stesso dipendente.

Perché continuiamo a sbagliare

Se il fenomeno è così controproducente, perché le organizzazioni continuano a comportarsi così? Le ragioni sono diverse. La promozione è il modo più semplice e visibile per ricompensare chi lavora bene: negarla a un dipendente eccellente sembrerebbe ingiusto. Inoltre valutare le prestazioni attuali è facile, mentre prevedere se qualcuno sarà un buon leader è molto più difficile. C'è poi un fattore culturale: in molte aziende l'unico modo per guadagnare di più e ottenere prestigio è "salire", anche quando si è felici e bravissimi nel proprio ruolo.

Lo stesso Laurence Peter aveva suggerito, con ironia, alcune vie d'uscita, e la ricerca moderna le ha rese concrete. Una soluzione è separare la crescita di carriera dalla gestione di persone, creando percorsi paralleli in cui un tecnico o uno specialista possa avanzare di livello e stipendio senza dover diventare per forza un manager. Un'altra è promuovere valutando le competenze richieste dal nuovo ruolo, non solo i risultati in quello vecchio, magari formando i candidati alla leadership prima della promozione.

Una lente per leggere il lavoro

Il principio di Peter è diventato una vera e propria lente attraverso cui interpretare le disfunzioni delle organizzazioni, dalle aziende private alla pubblica amministrazione. Aiuta a capire perché tante strutture finiscano per essere guidate da persone inadatte, non per malafede, ma per un difetto sistemico nel modo in cui distribuiamo i ruoli. E offre un'utile dose di empatia: spesso il "capo incompetente" è semplicemente una persona competente messa nel posto sbagliato.

La lezione più profonda, forse, è di natura personale. Il principio di Peter ci invita a riflettere su cosa significhi davvero "fare carriera" e a chiederci se la prossima promozione ci porterà verso ciò in cui siamo bravi e felici, o lontano da esso. In un mondo che identifica il successo con la scalata gerarchica, riconoscere che esiste un livello oltre il quale è meglio non salire può essere, paradossalmente, la scelta più intelligente. A volte il vertice della propria competenza non coincide affatto con il vertice dell'organigramma.