Pensiero di gruppo: perché gruppi intelligenti prendono pessime decisioni

A volte le decisioni peggiori non nascono da persone stupide o malvagie, ma da gruppi di individui intelligenti e in buona fede che, riuniti attorno a un tavolo, smettono di ragionare lucidamente. Lo psicologo Irving Janis ha dato un nome a questo fenomeno: pensiero di gruppo, in inglese groupthink. È la tendenza dei gruppi molto coesi a privilegiare l'armonia e il consenso a scapito di una valutazione realistica delle alternative, con il risultato di prendere decisioni disastrose che, viste da fuori, appaiono incomprensibili.

Un nome ispirato a Orwell

Lo psicologo sociale Irving Janis, dell'Università di Yale, introdusse il concetto all'inizio degli anni Settanta, dedicandogli nel 1972 un libro destinato a fare scuola. Il termine che scelse, groupthink, richiamava volutamente il "bispensiero" del romanzo 1984 di George Orwell: un modo di pensare in cui l'individuo rinuncia al proprio giudizio critico per allinearsi al gruppo. Come spiega la voce dedicata dell'Encyclopædia Britannica, Janis lo definì una modalità di pensiero che subentra quando il desiderio di coesione e di unanimità diventa più forte della volontà di valutare con realismo i fatti.

I fiaschi che ispirarono la teoria

Janis non partì dalla teoria, ma dai disastri. Studiò alcune delle decisioni più catastrofiche prese dai governi americani e si chiese come fosse possibile che gruppi di consiglieri brillanti avessero sbagliato in modo così clamoroso. Il caso più emblematico fu l'invasione della Baia dei Porci del 1961, quando l'amministrazione del presidente John F. Kennedy approvò un piano malcongegnato per rovesciare il governo cubano, andato incontro a un fallimento totale e imbarazzante.

Janis analizzò anche l'impreparazione americana di fronte all'attacco di Pearl Harbor nel 1941 e la progressiva escalation nella guerra del Vietnam. In tutti questi casi riconobbe lo stesso schema: gruppi affiatati che, per non rompere l'armonia interna, avevano ignorato i segnali d'allarme e messo a tacere i dubbi. Negli anni successivi, molti studiosi applicarono il modello anche al disastro dello space shuttle Challenger del 1986.

I sintomi del pensiero di gruppo

Janis individuò una serie di "sintomi" che segnalano l'insorgere del groupthink. Tra i principali c'è l'illusione di invulnerabilità, la convinzione che il gruppo non possa sbagliare, che alimenta un ottimismo eccessivo. C'è la fede nella superiorità morale del gruppo, che porta a non interrogarsi sulle conseguenze etiche delle proprie scelte. C'è la tendenza a stereotipare e sottovalutare gli avversari, dipinti come deboli o stupidi.

Soprattutto, c'è una fortissima pressione verso l'uniformità. I membri che nutrono dubbi praticano l'autocensura, tacendo per non disturbare; si crea così un'illusione di unanimità, in cui il silenzio viene scambiato per consenso. Chi osa dissentire subisce pressioni dirette perché si allinei, e talvolta emergono veri e propri "guardiani del pensiero" (mindguards), che filtrano le informazioni scomode prima che raggiungano il leader.

Quando il terreno è fertile

Il pensiero di gruppo non colpisce a caso. Secondo Janis, alcune condizioni lo favoriscono: un'elevata coesione interna, l'isolamento del gruppo dalle opinioni esterne, una leadership direttiva che esprime fin dall'inizio la propria preferenza, l'assenza di procedure ordinate per esaminare le alternative e situazioni di forte stress, in cui si cerca rapidamente una via d'uscita rassicurante. Quando questi ingredienti si combinano, anche un gruppo di esperti può perdere il contatto con la realtà.

Gli antidoti

La parte più utile del lavoro di Janis riguarda i rimedi. Per evitare il groupthink, suggeriva che il leader si astenga dall'esprimere subito la propria opinione, per non condizionare gli altri; che si incoraggi attivamente il dissenso e si nomini qualcuno con il ruolo di avvocato del diavolo, incaricato di criticare ogni proposta; che si invitino esperti esterni a contestare le idee del gruppo; che si dividano i partecipanti in sottogruppi indipendenti; e che si tenga sempre una riunione "di seconda istanza" per riesaminare la decisione prima di renderla definitiva.

Lo stesso Kennedy, dopo il fiasco della Baia dei Porci, applicò questi principi durante la crisi dei missili di Cuba del 1962: cambiò il modo di gestire le riunioni, favorì il confronto aperto e il dibattito tra posizioni opposte, e contribuì così a evitare una catastrofe nucleare. La documentazione storica conservata dalla John F. Kennedy Presidential Library mostra proprio quanto fosse diverso il processo decisionale rispetto all'anno precedente.

Un concetto potente, ma da maneggiare con cura

Il pensiero di gruppo è diventato uno dei concetti più popolari della psicologia, usato per spiegare di tutto, dai disastri aziendali alle bolle finanziarie. Proprio per questo va maneggiato con prudenza. La ricerca empirica successiva ha dato sostegno solo parziale al modello completo di Janis: alcuni dei sintomi e delle condizioni si confermano negli studi di laboratorio, altri molto meno, e diversi studiosi avvertono che l'etichetta "groupthink" viene oggi applicata con troppa disinvoltura a qualsiasi decisione sbagliata presa in gruppo.

Resta però intatta l'intuizione centrale, preziosa per chiunque lavori in squadra: l'armonia, da sola, non è garanzia di buone decisioni. A volte il dissenso, la voce fuori dal coro e il dubbio scomodo non sono ostacoli da eliminare, ma le migliori difese che un gruppo possiede contro i propri errori.

Il concetto conserva una straordinaria attualità. Consigli di amministrazione, redazioni, gruppi di lavoro e perfino le "bolle" che si formano sui social network possono cadere nelle stesse trappole descritte da Janis: circondarsi solo di chi la pensa allo stesso modo, scambiare il silenzio per accordo, trattare le voci critiche come fastidi da zittire. Riconoscere i segnali del pensiero di gruppo, e dare valore a chi solleva obiezioni scomode, resta uno degli strumenti più efficaci per prendere decisioni migliori, in qualsiasi ambito.