Effetto Ringelmann: perché in gruppo ci impegniamo di meno

Più siamo, meno ci impegniamo. Sembra un paradosso, eppure è uno dei risultati più solidi della psicologia sociale: quando lavoriamo in gruppo, ciascuno di noi tende a dare meno del massimo, spesso senza nemmeno accorgersene. Questo fenomeno ha un nome doppio, effetto Ringelmann oppure inerzia sociale (in inglese social loafing, "battere la fiacca sociale"), e fu scoperto più di un secolo fa grazie a una corda e a un dinamometro.

È un meccanismo che spiega tantissime situazioni quotidiane: dalla riunione in cui nessuno prende davvero l'iniziativa al progetto di gruppo a scuola in cui pochi fanno il lavoro di tutti, fino alle grandi organizzazioni dove la responsabilità si diluisce fino a sparire.

L'esperimento della corda

Tutto cominciò nel 1913, quando l'ingegnere agronomo francese Maximilien Ringelmann ebbe un'idea semplicissima. Voleva capire quanto rendessero gli uomini (e i cavalli) quando lavoravano insieme. Così chiese a dei volontari di tirare una corda, da soli e in gruppo, misurando con precisione la forza esercitata. Si aspettava che la forza totale crescesse in proporzione al numero di persone. I dati raccontarono un'altra storia.

Una persona da sola tirava in media circa 85 kg. Ma in gruppi più numerosi la forza media per individuo crollava: nei gruppi da sette persone scendeva a circa 65 kg a testa, e in quelli da quattordici a poco più di 61 kg. Otto persone insieme, anziché tirare con la somma delle loro forze (circa 800 kg), arrivavano appena alla metà. Come riassume la voce Ringelmann effect, più mani tiravano la corda, meno ciascuna mano si impegnava.

Due colpevoli: coordinamento e motivazione

Ringelmann individuò due cause distinte di questa "perdita di gruppo". La prima è la perdita di coordinamento: più persone tirano la stessa corda, più è difficile sincronizzare gli sforzi, e parte dell'energia si disperde. La seconda, più interessante dal punto di vista psicologico, è la perdita di motivazione: quando il nostro contributo si confonde in quello collettivo, ci sentiamo meno responsabili del risultato e, inconsciamente, riduciamo l'impegno.

Per decenni non fu chiaro quale dei due fattori pesasse di più. La risposta arrivò molto più tardi.

1979: il grido nel buio di Latané

Nel 1979 lo psicologo statunitense Bibb Latané, insieme a Williams e Harkins, pubblicò sul Journal of Personality and Social Psychology uno studio diventato un classico, dal titolo evocativo "Many hands make light the work". Per isolare la sola componente motivazionale dal coordinamento, i ricercatori chiesero ai partecipanti di urlare e applaudire più forte possibile, da soli o in gruppo, ma bendati e con le cuffie, in modo che ciascuno credesse di essere in gruppo senza poter contare sugli altri. Il risultato fu netto: anche eliminando ogni problema di coordinamento, le persone facevano meno rumore quando pensavano di essere in gruppo. La spiegazione tecnica è raccolta in dettaglio nella letteratura sul social loafing: era la motivazione a calare, non solo la sincronia.

Come combattere l'inerzia sociale

La buona notizia è che l'inerzia sociale non è inevitabile. Le ricerche successive hanno mostrato che diminuisce quando il contributo individuale è identificabile e valutabile, quando il compito è percepito come importante e impegnativo, e quando il gruppo è coeso e di piccole dimensioni. Sono i principi che oggi guidano la gestione dei team: assegnare responsabilità chiare, definire obiettivi misurabili per ciascuno, mantenere i gruppi snelli. Anche l'organizzazione del lavoro moderna è in gran parte un tentativo di neutralizzare proprio questa tendenza.

L'effetto Ringelmann ci ricorda una verità un po' scomoda sul nostro funzionamento: l'unione fa la forza, certo, ma solo se ognuno continua a sentirsi indispensabile. Nel momento in cui crediamo che "ci penseranno gli altri", la corda comincia, silenziosamente, a cedere.