Fallacia della pianificazione: perché sbagliamo sempre i tempi (e l'Opera House lo prova)

Quante volte avete promesso "lo finisco entro stasera" e ci sono voluti tre giorni? "Lavori finiti in due settimane" diventati sei mesi? Non è solo pigrizia o sfortuna: è un errore sistematico della mente umana, così diffuso da avere un nome scientifico. È la fallacia della pianificazione (planning fallacy), la tendenza a sottostimare in modo prevedibile quanto tempo, denaro e fatica richiederà un'attività futura — anche quando abbiamo davanti la prova che in passato compiti simili sono andati molto più per le lunghe.

Kahneman, Tversky e un'idea geniale

Il termine fu coniato nel 1979 dagli psicologi Daniel Kahneman e Amos Tversky, i padri dell'economia comportamentale. La loro intuizione fu cogliere un paradosso: facciamo previsioni ottimistiche sui nostri progetti pur sapendo, in linea di principio, che progetti analoghi falliscono regolarmente le scadenze. Il problema, osservarono, è che quando pianifichiamo ci concentriamo sullo scenario specifico e ideale del compito davanti a noi — i passi da fare, tutto che fila liscio — e ignoriamo la nostra storia passata e i mille imprevisti che puntualmente si presentano.

L'esperimento delle tesi

Una delle dimostrazioni più eleganti arrivò nel 1994 con uno studio di Roger Buehler, Dale Griffin e Michael Ross, pubblicato sul Journal of Personality and Social Psychology. I ricercatori chiesero a studenti universitari di stimare quando avrebbero finito la loro tesi. In media, gli studenti previdero circa 34 giorni, una stima poi smentita dai fatti, come riassume la voce dedicata al fenomeno dall'American Psychological Association. Il tempo reale impiegato? Circa 56 giorni. Solo una piccola minoranza riuscì a rispettare la propria previsione "realistica", e perfino le stime "pessimistiche" (cosa succederebbe se tutto andasse male) si rivelarono spesso troppo ottimistiche. Il dato impressionante è che gli studenti sapevano di aver tardato in passato, ma erano convinti che "stavolta" sarebbe stato diverso. Quando gli sperimentatori chiesero loro di ricordare esplicitamente quanto tempo avessero impiegato per compiti simili, le previsioni miglioravano leggermente, ma l'ottimismo tornava presto a prevalere: la fiducia nel proprio piano specifico era più forte della lezione dell'esperienza.

Il caso simbolo: l'Opera House di Sydney

Se la fallacia colpisce le tesi, figuriamoci le grandi opere. L'esempio più citato è la Sydney Opera House. Al via dei lavori, nei primi anni Sessanta, era prevista per il 1963 con un costo di circa 7 milioni di dollari australiani. Fu inaugurata nel 1973 — dieci anni dopo — con una spesa di circa 102 milioni, quattordici volte il preventivo iniziale. Non è un caso isolato: gli studi sui grandi progetti infrastrutturali, come quelli dell'economista Bent Flyvbjerg, mostrano che superare tempi e budget è la norma, non l'eccezione, in tutto il mondo.

Perché cadiamo sempre nella trappola

Diversi meccanismi cospirano contro di noi. C'è l'ottimismo di fondo che ci porta a immaginare il futuro più roseo del passato. C'è la tendenza a scomporre un progetto nei suoi passi ideali, dimenticando che gli imprevisti, per definizione, non si possono elencare in anticipo. C'è la memoria selettiva, che attenua il ricordo di quanto ci abbiano fatto penare i ritardi passati. E nei grandi progetti pubblici si aggiunge talvolta un fattore strategico: chi propone un'opera ha interesse a presentarla economica e veloce per ottenere l'approvazione. La combinazione di questi fattori rende la sottostima quasi inevitabile.

Non è solo procrastinazione

È importante distinguere la fallacia della pianificazione dalla semplice procrastinazione. Chi procrastina rimanda l'inizio del lavoro; chi cade nella fallacia può anche mettersi subito all'opera, ma con un'idea sbagliata di quanto tempo servirà. Spesso le due cose si intrecciano: sottostimare i tempi ("tanto bastano due ore") legittima il rinvio ("comincio domani"), e quando ci si mette al lavoro è troppo tardi. Il fenomeno riguarda tutti, dai privati che ristrutturano casa alle grandi aziende che lanciano un software: i progetti informatici, in particolare, sono diventati l'emblema dei ritardi cronici, al punto che nel settore si scherza dicendo di prendere la stima iniziale, raddoppiarla e cambiare unità di misura.

Come difendersi: guardare agli altri

Esiste un antidoto efficace, suggerito dagli stessi studiosi: il "reference class forecasting", ovvero la previsione basata sulla classe di riferimento. Invece di concentrarsi sul proprio caso specifico (la "visione interna"), bisogna chiedersi: quanto tempo ci hanno messo, in media, progetti simili a questo? (la "visione esterna"). Guardare ai dati statistici di casi analoghi, anziché fidarsi del proprio ottimismo, produce stime molto più accurate. Altri trucchi pratici sono aggiungere un margine di sicurezza fisso, scomporre il lavoro in fasi misurabili e tenere un registro onesto dei tempi reali. Come spiega Kahneman nel suo celebre Pensieri lenti e veloci, riconoscere la fallacia della pianificazione non ci rende immuni, ma ci dà uno strumento prezioso: la prossima volta che diremo "ci vorrà poco", sapremo di dover diffidare, almeno un po', di noi stessi. E forse impareremo a trattare le nostre previsioni ottimistiche per quello che sono: non profezie affidabili, ma desideri travestiti da calcoli.